Cómo dimensionar la plantilla por capacidad en un centro asistencial

En un centro asistencial la mayor parte del coste es fijo y la mayor parte de ese coste fijo es personal. Eso convierte el dimensionamiento de plantilla en la decisión operativa con más efecto sobre el resultado, y también en la que más se toma por inercia: se contrata cuando hay saturación y se recorta cuando el mes viene mal.

Este artículo explica cómo calcular la plantilla a partir de la capacidad que el centro necesita ofrecer, en lugar de a partir de lo que facturó el mes pasado.

Qué es la capacidad en un centro asistencial

La capacidad es el número de unidades de servicio que el centro puede prestar en un periodo con los recursos que tiene disponibles. En un centro con agenda, la unidad natural es la hora de agenda de un profesional habilitado para prestar el servicio.

Conviene distinguir tres conceptos que suelen mezclarse:

• Capacidad instalada: las horas que el centro podría ofrecer con su plantilla y sus instalaciones actuales.
• Capacidad publicada: las horas efectivamente abiertas en la agenda.
• Capacidad utilizada: las horas realmente ocupadas por actividad.

La diferencia entre instalada y publicada es una decisión de gestión. La diferencia entre publicada y utilizada es un problema de demanda o de conversión. Son dos causas distintas con dos soluciones distintas, y el indicador de "ocupación" agregado no las separa.

Por qué la agenda vacía no es coste evitado

Con coste mayoritariamente fijo, una hora de agenda sin ocupar no ahorra nada: el profesional cobra igual, el local cuesta igual y el equipamiento se amortiza igual. Esa hora no genera un coste evitado, genera un margen perdido equivalente al margen de contribución que habría dejado un acto medio.

De ahí que la ocupación sea, en la práctica, la palanca de rentabilidad más directa de un centro asistencial: mover la ocupación cinco puntos suele tener más efecto sobre el resultado que subir precios en el mismo porcentaje, y es más fácil de sostener.

Cómo se calcula la plantilla necesaria

El cálculo tiene cuatro pasos. Ejemplo ilustrativo, con cifras inventadas.

Paso 1. Traducir demanda a horas

Se parte de la actividad prevista por tipo de servicio y de su duración media real, no de la duración teórica de la agenda.

La duración media real se saca del histórico del propio centro. Usar la duración teórica es el error más común y el que más subdimensiona la plantilla.

Paso 2. Añadir el tiempo no asistencial

No todo el tiempo del profesional es tiempo de agenda: hay preparación, informes, formación, coordinación. Si ese tiempo no se presupuesta, se come la agenda y aparece como retraso crónico.

Con un 15 % de tiempo no asistencial: 410 h ÷ 0,85 = 482 horas necesarias.

Paso 3. Calcular las horas disponibles por persona

De una jornada nominal hay que descontar vacaciones, festivos, formación y una previsión razonable de absentismo. Una jornada de 160 horas mensuales, con esos descuentos, suele quedar en torno a 135-140 horas efectivas.

482 h ÷ 138 h = 3,5 profesionales equivalentes.

Paso 4. Decidir cómo se cubre la fracción

Aquí está la decisión de gestión, y no tiene una respuesta única:

• Redondear a 4 da holgura y capacidad de absorber picos, a costa de partir con ocupación baja.
• Quedarse en 3 y cubrir el resto con horas variables o con un profesional a tiempo parcial mantiene el coste ajustado, a costa de rigidez ante picos.
• Quedarse en 3 y no cubrir la fracción significa aceptar lista de espera, lo cual es legítimo si la demanda es estable, y peligroso si es sensible al plazo.

La decisión depende de si la demanda perdida por no poder atender vuelve o no vuelve. En servicios donde el paciente busca alternativa inmediatamente, la holgura se paga sola.

Qué mirar cada mes

Tres indicadores bastan para saber si el dimensionamiento sigue siendo el correcto:

1. Capacidad utilizada sobre capacidad publicada. Por debajo de un umbral sostenido, sobra plantilla o falta demanda. Por encima de forma persistente, hay lista de espera y probablemente demanda que se está perdiendo.
2. Plazo hasta la primera cita disponible. Es el indicador de saturación que antes se nota y el que mejor anticipa la pérdida de demanda.
3. Coste de personal sobre ingresos. Es la comprobación de que el dimensionamiento se traduce en resultado y no solo en comodidad de agenda.

Un centro con ocupación alta y coste de personal alto tiene un problema de mix o de precio, no de plantilla. Uno con ocupación baja y coste alto tiene un problema de dimensionamiento o de captación.

Errores habituales

Dimensionar por facturación. La facturación depende del mix; la carga de trabajo, de la duración. Dos centros con la misma facturación pueden necesitar plantillas distintas.

Usar la duración teórica de la agenda. Si la agenda dice veinte minutos y la realidad son veintiocho, la plantilla calculada llega un 40 % corta en ese servicio y el centro vive con retraso estructural.

No presupuestar el tiempo no asistencial. Reaparece como horas extraordinarias, como informes hechos fuera de horario o como rotación.

Ajustar plantilla a un mes malo. La estacionalidad y los cierres puntuales distorsionan cualquier mes suelto. El cálculo se hace sobre doce meses móviles.

Cerrar agenda para mejorar la ocupación. Reducir la capacidad publicada sube el porcentaje de ocupación sin que haya mejorado nada. Es la forma más rápida de hacer que el indicador deje de significar algo.

Tratar la plantilla mínima de seguridad como variable. Hay mínimos asistenciales y regulatorios que no son objeto de optimización. Conviene tenerlos identificados antes de empezar el cálculo.

Lista de comprobación

• ¿Se conoce la duración media real de cada tipo de servicio?
• ¿Está presupuestado el tiempo no asistencial como porcentaje explícito?
• ¿Las horas disponibles por persona descuentan vacaciones, formación y absentismo?
• ¿Están identificados los mínimos asistenciales y regulatorios?
• ¿Se distingue capacidad instalada, publicada y utilizada?
• ¿Se sigue el plazo hasta primera cita disponible, no solo la ocupación?
• ¿El cálculo se revisa sobre doce meses móviles y no sobre el último mes?

Conclusión

Dimensionar bien la plantilla no es contratar poco. Es tener disponible la capacidad que la demanda va a usar, sabiendo cuánto cuesta la holgura y cuánto cuesta no tenerla.

La pregunta que ordena la decisión no es cuántas personas puede pagar el centro, sino cuántas horas necesita poder ofrecer y qué pasa con la demanda que se queda fuera cuando no puede.